ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 顧客の新規開拓が必要不可欠時代

なぜ新規開拓が必要なのか？

・成熟市場とは、史上に出回る商品が60％以上の普及率になったとき
⇒激しいｻﾊﾞｲﾊﾞﾙ競争⇒「新規顧客の開拓」が不可欠






ｵﾝﾘｰ店が新規顧客開拓の標的になる

3つの理由

①ﾗｲﾊﾞﾙ企業が油断している
②情報量が少ないので、陽動作戦が取りやすい
③同業他社の動向が気になる





得意先の情報をﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ使用

・話題にする内容を決めておく



変わり種名刺で目立つ（まずは『自分』を売り込もう）




・「点字」入りの名刺

・「二つ折り」名刺に「10円玉」

・「ﾒﾛﾃﾞｨ」を奏でる名刺

・特殊な用紙で印象付ける（坊主頭のNさん）



新規開拓候補の会社には4回足を運び、相手に印象をつける



・1回目　　「いやだ」

・2回目　　「駄目よ！」

・3回目　　「困るよ!」

・4回目　　見込みがあるかどうか判断





初対面では強く売り込まない

①「低圧法」　低姿勢で臨む

②「高圧法」　高圧的な態度で臨む

③「八方破れ」　　個性を前面に押し出す



2回目の訪問で情報を引き出す





①相手を先生と思って、熱心に耳を傾ける

②ときおり相手を持ち上げる

③世間話の合間に、何気なくﾆｰｽﾞを探る

④質問を差しはさむ

⑤相手の話しの腰を折らない

⑥世間話の話題を用意

・20分が目安

・3回目でようやく商談に入る

・4回目の訪問で見込みがあるか最終判断をする

・4回目が最後の勝負！




見込み客を確実に取り込む


得意先訪問の5つの方法

①飛び込み
②リピート
③ｻｰﾋﾞｽｺｰﾙ
④集金目的　ｺﾚｸﾄｺｰﾙ
⑤挨拶のため　ﾊｯﾋﾟｰｺｰﾙ



・ここ一番で上司を同行させる

・ｷｰﾏﾝの側近にｱﾀｯｸする


営業で相手を説得する、ｾｰﾙｽをするためには、作戦を立てることが必要
そのためには、相手の情報が必要


説得のためには回数が必要


心理学が大切ということ


【おまけ】

すごい雪がふっている、明日から3月だというのに

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 攻撃力を最大化する「訪問計画」

得意先での滞在時間を長くするには？

①「訪問回数」を多くする

②一件当たりの「滞在時間」を長くする





取引量によって得意先の滞在時間に差をつける


・訪問計画は前日までに立てる

・これだけ回ればいいという目標をはっきりとする





得意先への「訪問回数」＆「滞在時間」の差のつけ方

・「Aｸﾞﾙｰﾌﾟ」に真っ先に営業をかける






・上位の得意先ほど情報を多く持っている

・同じｸﾗｽ内の企業でも差をつける




もっと効率のいい動き方をする公式

・営業マンの数×一日の平均訪問回数×稼働日数





・ﾌｪｲｽﾄｩﾌｪｲｽは弱者の戦略



結論から言えば、限られた資源である時間をいかに効率よく使うかという事


・優先順位を付ける
・バランスよく時間を配分する
・事前に計画を立てる


ということ


情報の整理整頓がかぎ


それにしても最適な営業滞在時間というものがあると思う
自分としては15分くらいが最適ではないか？
それ以上短いと何しに来たのかわからないし、長いと仕事の邪魔をする気の利かない奴と思われる


【おまけ】

半導体大手のｴﾙﾋﾟｰﾀﾞﾒﾓﾘｰが破たん、また一つ大きな日本経済にとっての転換点を象徴する事件だ。

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 こんな「定性情報」が生きる

「定量情報」は不可欠だが重要性は低下

「定量情報」重視する5つのﾎﾟｲﾝﾄ


①市場調査の資料

②社内の記録情報

③会議用の計画資料

④取引先の情報

⑤業界情報の資料

分析して、自社のﾋﾞｼﾞﾈｽに活かす


「定性情報（人事情報）」が重要なわけ



人事情報⇒その企業の目指す商品開発の種類まで推測できる



ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ分析で消費者心理を把握




①ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの中に、感性的、感情的表現がどのくらいあるか？

②情報の中に、ﾊｰﾄﾞの部分はどのように含まれるか？

③商品の仕様週刊についての情報はどのくらいあるか？

④どのように使用されているか？

⑤情報がどのように歪められて伝わっているか？


営業マンの行動も「科学的管理」が必要

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの第一法則（戦闘力=武器効率×兵力数）

を営業に当てはめると

営業攻撃量=訪問滞在時間×訪問回数



「時間泥棒」の3大要素

①日報を書くなどの社内業務

②会議、ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ

③得意先回りのときの移動時間

成果を上げるためには①～③の時間を減らす




午前中のほうが営業効率はいい

成果を上げるにはｽﾀｰﾄの時価を早くする





午前中の仕事が効率なのは、意識して仕事量を測ってみるとよくわかる
午前中に仕事が進まないと
午後はその3割もできない
なぜそうなるのかわからないが、早く始めることが極めて重要


【おまけ】

NCNという、SE構法（木造の改良工法）を扱う工務店の集まりに行ってきた。

今回はそのSE構法の創業の地ということで、美濃太田という岐阜と高山の間くらいの小さな町で開催された。




普段は気が付かないが、地方の疲弊状態はすさまじいおそらく全国で過疎化、高齢化が急速に進んでいることがよくわかる。

都市部に住んでいることのありがたさを感じた

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 知り得た情報をどう処理し、活用するか？

情報を「意思決定」につなげる

ﾃﾞｰﾀを情報として役立てるには

①ﾃﾞｰﾀを「細分化」する

②ﾃﾞｰﾀを「分析」する

一つの情報を細分化し、より付加価値の高い情報にする

例えば

A市は「城下町」だったのか「宿場町」だったのか⇒「城下町」ならうちものが多い

⇒新規参入は難しい⇒しかし確率戦にはなりにくい　　などなど

創造力を働かして分析する

「足」で稼いだ情報こそ重要

・営業マンやﾃﾞｰﾀﾏﾝが「足」をつかって動いて得た情報

・外部からのｸﾚｰﾑや意見など

ﾗｲﾊﾞﾙ企業の情報を探る

・ﾗｲﾊﾞﾙに関する情報は重要

・過去のデータとの比較

・自らの足で世の中のﾆｰｽﾞを探る（数々の失敗事例に学ぶ）

主婦のｸﾚｰﾑからﾆｰｽﾞを知る（大ヒット商品誕生秘話）

・松下電器の例⇒「冷蔵庫を開けるとき、氷だけを取り出すのにいちいち大きな扉をあけるのはもったいない」とのｸﾚｰﾑ

⇒開発されたのが⇒２ドア３ドア冷蔵庫

「地域情報」と「販売情報」

・「定量情報」：数値により計測可能な情報

・「定性情報」：数値化できない　画像や文章などの情報

地域ﾅﾝﾊﾞｰﾜﾝになるための市場調査の方法

市場の現状を正確にはあくするには

①全顧客数

②総需要

③ｼｪｱ

・成績のいい営業マンの情報は重要

情報の収集は大切だが⇒差が出るのはそこからどう分析するか

⇒そのためには常に問題意識を持つことと、整理整頓することだと思う

【おまけ】

ﾊﾟｿｺﾝの発達でものすごい量の情報が世界に氾濫するようになった。

そこからどう情報を選び取るかが大事になってくる。

しかし、面白い話をする人たちはどこからネタを仕入れているのか？

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 「ゆでｶﾞｴﾙ」になるな！変化に対応しろ！

状況の変化に鈍感だと死を待つだけ！

企業やﾋﾞｼﾞﾈｽﾏﾝも、現状に満足したままで経済状況の変化に気づかなければ

⇒やがて取り返しのつかない結果となります





状況の変化に敏感になろう


情報戦に長けているﾋﾞｼﾞﾈｽﾏﾝは「ﾒﾓ魔」が多いという傾向があります




まずは勝つためにどうするかを考える

戦略をたてるためには「正確な情報」が必要です




自分が置かれた状況を把握する

目標を立てる前に

⇒自社の状況を知ることが重要




過去の経験則を捨てろ！





成熟社会になってくると、生き残り競争は厳しくなるばかりです。

限られたﾊﾟｲをﾗｲﾊﾞﾙとの間で奪い合うという構図が、あらゆる業種で繰り広げられています

経済活動の激変

①ﾃﾞﾌﾚ経済の定着、低所得層の増大による消費者の買い控え傾向

②保護貿易政策の転換による輸出・輸入の変化（TPP参加など）

③ｲﾝﾀｰﾈｯﾄの浸透による情報伝達のｽﾋﾟｰﾄﾞｱｯｯﾌﾟ、あるいは、ﾌｪｲｽﾌﾞｯｸやﾂｨｯﾀｰなどによる流行すたれのﾃﾝﾎﾟｱｯﾌﾟ

④地方財政の格差、公共投資の減少による地域ごとの好不況のバラツキ

⑤少子高齢化と人口流出入によっておこる、地域ごとの消費動向の変化

⑥郊外型大型店舗の出店による商圏の変化

こういった変化が過去のﾃﾞｰﾀを使えなくしてしまっている









どんな情報を得れば、生かせるかを考える

状況の変化に応じた戦略を立てる方法

①得意先の数が、自分で考えているよりどれだけ多いのか、少ないのか？

②ｷｰﾎﾟｲﾝﾄになる顧客や地域がいかに世間の常識と違ったところにあるのか？

③得意先の経営者、担当者の交代がどれだけ起こっているのか？





情報収集の前提条件を認識する

三つの前提条件

①ﾋﾞｼﾞﾈｽ現場で、自分が強者なのか、弱者なのか根拠となる数値ではっきりと認識する

②自分が弱者だとしたら、どうしたら勝てるのか、どの地域なら勝てるのか、実際に想定する

③称賛があるのかどうか、客観的かつ論理的に判断


一定の成功を修めると、その地位を守りたくなるのが人の世の常
⇒そうすると「自分にとって都合の悪い情報」は耳に入りにくくなる。


⇒それを防ぐためにも、一定の成功をおさめたら⇒他人に譲ることも必要





【おまけ】

橋下大阪市長の「船中八策」の中に「参議院の廃止」というのがあるが、

それに対して、「参議院の廃止は憲法改正が必要だから無理だ」という反論には

少々「違和感」を感じる。





本当にそうすることが必要なら、変更すべきであるし、そうすべきでないならするべきではない。

多少の困難があっても「今の日本にどのような改革が⇒現状を変化させることができるか」

立場や利害にこだわらずｵｰﾌﾟﾝに議論すべきではないか

それともまだ時期尚早なのか？

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 商品力を強化する「ﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄﾐｯｸｽ」とは？

商品をモデルチェンジしていく

「ﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄﾐｯｸｽ」⇒「追加」、「相乗」という組み合せがある


「追加」　⇒ｽﾀﾝﾀﾞｰﾄﾞに対してﾃﾞﾗｯｸｽを追加する

「相乗」⇒ﾌﾟﾘﾝﾀｰに対してﾄﾅｰなど





つねに事業のあり方を検討する

・多角化の問題と密接な関係　新規に投入する商品を考慮する




商品・事業ごとの「寿命」を考慮する

多角化の技術⇒「屏風の立て方」に似ている

・広がりすぎた屏風は前から吹く風（不況）に弱い

・広がりのない屏風は横から吹く風（占拠率の嵐）に弱い


「不況の嵐」にも耐えられる経営体質を目指す

・どの事業にも同じｳｪｲﾄを取り、ﾊﾞﾗﾝｽを考えないと経営体質としては脆弱になる





商品・事業ごとのｳｪｲﾄを工夫する

・商品ごとのｳｴｲﾄを考える「金のなる木」には大きく　などすることで強い経営体質を築くことができる


主力商品の撤退も考える


ﾚｺｰﾄﾞ⇒CDﾌﾟﾚｰﾔー⇒ipod

など時代は次々と移り変わります

主力商品にしがみつくことで、企業の存続を危うくすることもあります。

ときには大きな事業の変革が必要です。




事業の変革に失敗した例としてはｺﾀﾞｯｸ社が最近の例だと思います


強いものを持っていることが⇒存続を脅かす原因になる　皮肉なことですが


変化を常とすることが必要なのだと思います

しかし、本業をないがしろにして、派手な事業にとびつき拡大しすぎて失敗する例もあります。


よくよく考えることが重要なのだと思います

【おまけ】




週末はゆっくり寝て、だいぶ体調がよくなった。　やはり寝ないと疲れは禁物

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 「ﾌﾟﾛﾀﾞｸﾄﾗｲﾝ」で商品を分類する

利益を生み出す商品かどうかﾁｪｯｸする

「金のなる木」

「明日の担い手」⇒投資の促進




不採算事業・商品は即撤退を!!





「負け犬」

「問題児」

「過去の栄光商品」

「社長の趣味商品」

「未練商品」

撤退を考えなければならない



ﾌﾞｰﾑの終焉に気づかず、大量の不良在庫を抱える（「たまごっち」）






ﾌﾞｰﾑもわずか数か月だあっという間に鎮静化

⇒在庫の山

⇒99年には在庫250万個を処分　同年60億円の特別損失を計上



たまごっちのﾌﾞｰﾑはすごかったがそのあとの落差も

しかし再びひそかなﾌﾞｰﾑが来ているという話もある。

それなりに需要があるので工夫次第では、まだだできる


【おまけ】

寒い冬も終わりに来ているのか、日差しも強くなり春の予感
週末はゆっくり休もう

ﾗﾝﾁｪｽﾀｰの法則がいちからわかる本 効率的だが一つの商品に頼り切るのはﾘｽｸ大

ヒット商品もいずれ淘汰される

商品にはﾗｲﾌｻｲｸﾙがありよく売れている商品もいずれ価値がなくなる日がやってくる

⇒絶えず商品開発が必要







ﾒﾆｭｰを増やして売れ行きを安定化させる（吉野屋の牛丼一筋からの脱却）

２００３年１２月BSE問題が起こる

⇒牛丼の原料である牛肉をアメリカからの輸入に頼っていた吉野屋

⇒牛丼の販売中止に追い込まれる







上手くいっているときは単品販売は効率がいいが、問題が起こったときのﾘｽｸが高い


一つの産業に頼るのは経済負担がつきまとう


たとえばｺｰﾄｵｼﾞﾎﾞｱｰﾙ⇒ｶｶｵ豆の生産では世界一で、ｺｰﾋｰの生産も世界有数

⇒主食となる小麦や大豆は生産していない

⇒国際価格の変動によって国内経済が左右される




上手くいっているときは上手くいかなくなるときに備え、上手くいっていないときは上手くいくときに備える


というような内容が松下幸之助の本に書いてあったような気がする


世の中は無常で常に変化する　変化することを前提に今日の行動を考えるべき



【おまけ】

JALが再建されつつあるというﾆｭｰｽ

稲盛会長はやはり本物だ。

以前、ワタミの社長の渡辺美樹社長が「上手くいかなくなった店は、人間を全員取り替えないとダメ」という話をしていた。





それぐらい、企業に染みついた慣習というのはなかなか拭い去ることのできない根深いものがある。

さて、日本有数の経営者の稲盛会長がJALを再建できるか

その数字による管理がどの程度有効なのか興味深く見ていたが。

どうやら、優秀な経営者がこの勝負に勝ったようだ。

「古き良き時代の悪しき慣習にそまった古い社員」を一掃するﾘｽﾄﾗが効果を発揮したのだろう

それにしてもすごい。