リクルートのＤＮＡ 第八章 早すぎた新規事業 電話事業への進出

当時携帯電話はなく


⇒電話事業の市場は大きかった


主要都市にアクセスポイントを設置

⇒電話交換機を置き、その間をＮＴＴから借りた専用線で接続して

⇒長距離電話の回線のコストを下げた


「36Ｋを18Ｋに圧縮」

⇒東京大阪間の回線コストは半分に

最盛期はこの事業に全国で１５００名以上の社員

及びほぼ同数の社外の人たちが関わった


通信事業は赤字だったが情報誌事業の収益で埋めた

通信事業で成功すれば

やがて到来する情報化社会でリクルートが覇者になれるとの共通認識

⇒社内は高揚した

平成５年黒字化を達成



それもつかの間

ＮＴＴが長距離料金を段階的に引き下げ

⇒黒字は１年限り

平成１４年事業から撤退


規制緩和のスピードも遅く

先を読み違えたことが失敗の原因だった


事業の多角化

情報化社会での覇者という誘惑

高揚して結果は失敗

やはり本業の情報誌にもどるしかない

多角化して失敗⇒やはり本業へというのは

どこにでもあるパターン

しかしﾘｸﾙｰﾄでさえいや、勢いのあるﾘｸﾙｰﾄだからこそ

この失敗に陥る危険性が大きい

失敗しないと気が付かない、いや失敗しても気が付かない

やはり、新規事業特にそれが、世の中を変えるかもしれない場合

魅力的だ


【おまけ】

自民党の代議士の顔色をテレビで見ていると

何かをやってくれそうなそんな期待を抱かせる




⇒となると来年は大きく世の中の流れが変化するかもしれない

ここは情報を採り入れて、先を読み違えないようにしないと