前章の図表3-1はR&Dｻﾌﾟﾗｲｽﾞ社の1997年から19990年にかけての財務諸表であり、図表3-4は2000年の予測財務諸表である。この表の情報を用いて次の設問に答えよ。
1）R&Dｻﾌﾟﾗｲｽﾞ社の1997年から2000年までの隔年の持続可能な成長率を計算せよ。
2）同社の持続可能な成長率を、同期間の売上成長率の実勢と予測とを比較すると、R&Eｻﾌﾟﾗｲｽﾞ社はどのような成長の管理に関する問題に直面しているか？
3）同社はこれからの問題にどのようい対処してきたか？当該期間中に同社が講じた成長の管理に関する問題への対策には難点も認められるであろうか？難点があったとすれば、それにはどのようなものであるか？
4）将来の成長の管理について、経営者にとってどのようなｱﾄﾞﾊﾞｲｽをするか？
【自分の解答】
1）
2）実際の成長が持続可能な成長を大きく上回っているので、時間の問題で資金繰りに問題が生じると考えられる。
3）同社は資金繰りの問題を借入金の増加により解消してきたしかし、そこには限界があるので、抜本的な方向転換をしなければならない。
4）成長することを当分あきらめ、財務の内容を果然する、一部縮小も考慮に入れる。
資金繰りの改善のため売掛金の回収、利益率の改善を考える。
【本の解答】
1）
売上当期利益率 3.3 2.9 2.4 1.4 0.6
内部留保率 50 50 50 50 50
総資産回転率 3.4 3.6 3.6 3.7 3.3
財務ﾚﾊﾞﾚｯｼﾞ NA 3.2 3.6 3.7 4.5
持続可能な成長率 16.7 13.8 9.1 4.4
実際の成長率 23.0 17.0 28.0 25.0
2）R&D社の実際の成長率は、持続可能な成長率をはるかに上回っている。
同社の成長管理の問題は、明らかに成長のための資金をいかに調達するかにある。
3）R＆E社の成長の管理の問題への対応は、きわめてお粗末である。
売上高当期利益率の低下により、持続可能な成長率も大幅に低下している。
利益の半分が配当に配分され続けており、総資産回転率にも向上が認められない。
同社は基本的に急成長のための資金を財務ﾚﾊﾞﾚｯｼﾞの増大によりまかなってきた。
つまり、まずは調達先への支払を遅らせ、現在は銀行借り入れに頼ろうとしている。
早急に対策を講じなければ、借入枠を使い切り、重大な事態に陥るであろう。
4）
いくつかの対策が考えられる。
第一に妥当なレベルまで、売上高当期利益率を引き上げるべく、最大限の努力を高ずるべきである。
そのために製品価格の値上げが必要になることもある。
第2に、滞留している在庫を処分し、支払が遅延している顧客を減らす。
第3に配当金を減額もしくは無配とする。
第4にこれらの対策を実施すれば、適正な負債の比率を確保し持続可能な成長率と実際の成長率の均衡をほぼ保てることを示す予測財務諸表を、銀行に提示することである。
この対策が失敗した場合には、提携か売却以外に生き残る道はない
【次回の問題】
PCAｲﾝﾀｰﾅｼｮﾅﾙ社は,北米最大のｶﾗｰ肖像写真ﾁｪｰﾝの一つである。同社はｋマート各店舗で運営する写真ｽﾀｼﾞｵで、肖像写真の撮影、現像、販売を行っている。同社の1991年から1995ん恵の次編むﾃﾞｰﾀは次の通りである。
1991 1992 1993 1994 1995
売上高当期利益率 4.8 5.5 3.3 3.0 5.3
内部留保率 78.4 65.7 53.9 47.8 71.9
総資産回転率 4.3 3.1 2.7 2.4 2.4
財務ﾚﾊﾞﾚｯｼﾞ 5.6 4.2 2.0 2.0 1.8
売上高成長率 6.9 8.0 -6.2 -2.9 -0.1
1）PCA社の持続可能な成長率を計算しなさい。
2）同社の氏族可能な成長率と実際の成長率を比較すると、PCA社はこの期間中どのような成長の管理の問題に直面していたか。
3）同社はその問題にどのように対処したか？
4）1995年3月にPCA社は750万ドルの自社株を買い戻すと発表した。この金額は同社のその年の利益にほぼ等しい。成長の管理の観点から、これは賢い選択であったといえるか？
【おまけ】
菅総理が浜岡原発の停止という判断をし、実際多くの方面に影響が広がっている。
自分としてはこの判断は正しいと思っている。
今回の東日本大震災の教訓は何であったのかと考えると、それはやはり原発も問題を考える契機になったことである。
長い歴史を見たときに、今回の震災が日本を始めとして世界にとって、原発から自然ｴﾈﾙｷﾞｰへの転換点であるように努力すべきである。
ｴﾈﾙｷﾞｰ行政のみならず、日本の組織を返還する転換点になってほしい。
0 件のコメント:
コメントを投稿