大前研一のケーススタディ もしもあなたが「Booking.comのCEO」ならばどうするか？

あなたが

Booking.comの

CEOならば

いまだ取引実績を伸ばせない日本事業を

どう開拓し

成長させるか？



今回のケースは

世界大手の

オンライントラベルエージャンシーである

The Priceline Groupの宿泊予約サイト事業

Booking.comの日本市場における戦略について


＃欧州では絶対的な支持を獲得し

北米でも認知度は高いBooking.com

の日本攻略の鍵はどこにあるのか？


日本人にとって使いやすいサービス

への変更

イメージ戦略


日本である程度知名度のある

買収先を検討する






大前研一はこう考える



現状

宿泊予約サイト

Booking.comで急成長

Pricelineとは？

＃航空機メインから宿泊予約メインへ移行


Booking.comはその中で中核を占める



＃Booking.comが成長をけん引、高収益体質を実現


世界の旅行業の現状とPricelineの立ち位置

＃日本の旅行業取扱高は世界で2位

アジア太洋州は三大市場の一つ

日本は国別2位

桁違いのダントツはアメリカ

⇒日本市場は極めて重要

＃世界最大級でありながら

アジアに弱いPriceline


日本のJCBはすでにExpediatと提携

Pricelineアジアでは

トップ10はおろか20位にも入っていない



急増する訪日外国人旅行者

日本の旅行の事情の現状

＃外資参入の余地はアウトバウンド市場とインバウンド市場に

まずインバウンド市場で

＃楽天トラベルとじゃらんnetが突出して強い


対策


Booking.comの国内旅行市場開拓には買収が必須

＃弱点ば買収でカバー

得意分野はさらなる強化

地元に強いエージェントの買収

中国、韓国、台湾からの訪日客については

中華系エージェントとの提携や買収を検討


＃日経エージェントの最良の買収候補は？

HISやKNTCTを検討

＃ポイントプログラムも重要な検討材料

楽天トラベルやじゃらんの強さは

ポイントプログラム

ポントプログラムを考慮しても

最適なHIS

＃中華系エージェントの提携・買収候補は？


買収+適切な人材起用できめ細やかな国内市場開拓を

＃日本の旅行業に精通した人材投入が欠かせない



やはり

財務的に協力な会社は

買収戦略を前提に

さらに

日本市場の特徴

ポントプログラムと

国内市場に精通した人材

のきめ細やかさ

日本市場の特徴を分析して

しかるべき手を打つ


【おまけ】

100分で名著

で「アドラー心理学」を取り上げていた

先週やった

4回目での結論として

「人生に意味はない

自分の人生に意味を付け加えるのは

自分自身」という





結論

最後の最後で

突き放された感じだが

サルトルの時もそうだったが

最終的には

自分自身で

「面白くなき世を面白く

・・・」

することがすべての始まりなんだと

つくずく納得




【2016/11月までに80台をだす】

右手の感覚をしっかりと意識

バックスイングの切り返しは

自然に切り返せる位置まで

バックスインをすること

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「JCBの社長」だったらどうするか？

あなたがJCBの社長ならば

世界的にクレジットカードの需要が拡大している

中

どのような戦略でグローバル化と拡大を目指すか？


＃世界市場から見る
JCBの問題点とは何でしょうか


いわゆるガラパゴス化

日本市場に特化してきたため

グローバルというよりドメスティックなイメージになっている


＃JCBがグローバル化を
進めるためにとるべき方針とはなんでしょうか？


アメリカのクレジットカード会社を

M＆Aにより傘下へ

ブランド力強化と

世界戦略でのノウハウを吸収する

もちろん

日本市場の足固めは必要


大前研一はこう考える



現状分析

・JCBは現在

他の国際ブランドと比較して

カードの会員や取り扱いが非常に

国内利用に偏っている

・国際ブランドでありながらカード加盟店事業も行っているため

ブランドパートナーと競合してしまっている


2013年に決済額が米国ブランドを抜いた

中国の優良カード会社との関係をどう構築して

グローバル化を図るかが大きな課題


日本発で唯一の「国際ブランド」クレジットカードJCB

＃カード事業や加盟店事業など幅広く展開するJCB

＃国際ブランドは「専業型」と「兼業型」

VISAやMASTERは専業


JCB、アメリカンエクスプレスなどは兼業

＃JCBのグローバル化

国際ブランドのグローバル化とは

基本的には海外の金融機関やカード会社などの

ブランドパートナーを獲得・拡大し

国際ブランドではその使用範囲を広げていくこと

カード発行会社では海外カードの会員を自ら獲得しなければなりません

＃概ね右肩上がりできた業績推移

＃実態は国内中心の需要のみ遅れるグローバル化

＃国際ブランドの中では極めて小規模

JCBカードの発行枚数⇒約9000万枚

中国の銀聯カード　⇒約50億枚

VISA⇒約29億枚

MASTER⇒約14億枚


問題点

兼業型国際ブランドゆえの試練と課題

＃避けられないブランドパートナーとの競合

＃兼業型国際ブランドどうしの相互協力によるグローバル化

・銀聯カードの加盟店業務をJCBが請け負う問う形で

幅広い提携が両社の間でできないか検討を始めたところ


＃求められる相反性の克服とグローバル化

「国際ブランド事業」

「カード発行・加盟店事業」

という相反性のある業務を

すべてワンセットで行う労働集約型の産業に追い込まれている



戦略案

中国樹生の取り込みとニーズを合わせた拡充がカギ

＃米国を抜き世界一のカード決済国となった中国

今後のカギは中国需要

＃中国人会員の獲得にターゲットを絞ったグローバル化

・現状路線を継続　中国市場を軸としたパートナーを増やし

国際ブランドとしてグローバル化をはかる

・カード事業そのものの拡充

中国人向け会員サービスの拡充として

ポイント還元や特典等の拡充を図る

・加盟店事業のグローバル化

銀聯カード加盟店事業との相互開放

・支払い方の多様化

デビットカード、プリペイドカードなど


銀聯という中国のカード会社が

中国経済の伸び

生活スタイルの変化により

大きく成長している

この銀聯と協力関係をどう築くか

とう解決策

他の商品と違い

一度普及してしまうと

それ以上の成長は難しい

そのために

M&Aでなく協力関係を築くという解決策


【おまけ】

アメリカの大統領選挙に異変が

アメリカは人口も増えていて

その構造もピラミッド型に近い

それなのに

日本と同じように



というよりはるかに深刻に経済格差が広がっている

その影響が大統領選挙に

これだけ大きな変化がおきているとは

トランプ候補も

サンダース議員も

本当に大丈夫なのか？

不安が残る

それより世界中で広がるこの閉塞感は一体何なんだ




【2016/11月までに80台をだす】

左手中心にバックスイング

右手中心にフォロースイング

しっかりためを作る

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「XiaomiのCEO」だったらどうするか？

あなたがXaomiのCEOならば

世界各国で競争を激化させる

スマートフォン市場で

どのような戦略で世界トップを目指すか？


＃シャオミに突き付けられた課題は何でしょう

スマフォ市場の鈍化

差別化の難しさ

世界市場の多様さ


＃シャオミは今後いかに新市場を開拓すべきでしょうか？

M&Aを利用し

各市場のトップメーカーを傘下に入れる

成長著しいアジア・アフリカに注目

普及商品を改善改良し市場のシェアトップを狙う


同時にソフトメーカーも傘下に入れ

ソフト面からの囲い込みをはかる




大前研一はこう考える


現況

2010年創業の新興スマフォメーカー「シャオミ」

・ハイセンス

・高スペック

・低価格

を武器に急成長

4年で売り上げは1兆円に

しかし顧客のほとんどは中華圏

世界全体でのシェアは

四半期ベースで3位

トップのサムスンとは5倍の格差

課題は

・大手メーカーがシェアを持つ先進国

・ローカルメーカーが台頭する新興国

をどう攻略するか


急成長を遂げた世界3位のスマフォメーカー

＃創業4年で売上高1兆円

＃中国の国内シェアはすでに一位



世界全体のシェア

　　一位　サムスン　24％

　　二位　アップル　12％

　　三位　シャオミ　5.3％



大企業と違う戦略が記録的成長を導く

＃.急成長の背景は

「水平分業の深化」と「インターネットの普及」

＃デザイン、スペック、価格にこだわり大ヒット

・デザインはアイフォンを参考に

・設計は台湾メーカー

・高性能は中核部品を使用

プロモーションは基本的に中国版ツイッターで行われ

資金がかからない

＃高スペックでも価格は4万円以下アイフォンの約3分の1

＃プラットフォームで稼ぐビジネスモデル

・アップルはあくまで端末販売が収益の柱

・シャオミはアマゾンやグーグルのようにプラットフォームで稼ぐ




問題点


中華圏のニーズに特化した成長モデルでは世界市場に通用しない

＃グローバル化には課題が山積

全世界に展開しているサムスンに販売力でかなわない

＃端末が通信契約とセットで大幅値引きされる先進国では、低価格が強みにならない

＃新興国ではすでにローカルメーカーの台頭が顕著


対策

世界トップを目指すには足元をかためる

＃まず中華圏マーケットの徹底攻略を

＃新規紹介インセンティブの導入

＃新興国ではローカルカスタマイズでシェア拡大を狙う

・韓国系メーカーの戦略を踏襲

＃先進国では大手メーカーとの軋轢を回避し、特許問題は見送り

・MVNO(仮想移動体通信事業者）と提携し端末の提供に留める

⇒これなら進出はより容易

・特許問題は上場後の方が解決しやすい

・ブラックベリーなど特許権を保有するメーカーを買収することも考えられる


まとめ

第一段階　中華圏の徹底攻略

第二段階　新興国でのシェアを押さえる（ローカルニーズの追及により）

第三段階　先進国では大手メーカーとの軋轢を避け　端末提供に徹する

これがシャオミが取組べき課題


今回のシャオミは

焦らずに

段階を踏んで

努力の方向を集中させていく

という

集中機動戦略

まず外に攻める前に足元をかため

つぎに取りやすいところを攻略

最後に守りを固めながらじわじわと攻めていく

それにしても創業わずか4年で

世界を相手に戦う企業が出来てしまう時代

次になにが起こるかわからない



【おまけ】

最近AMラジオの深夜帯の入りが悪い

ラジオサーバーを使って録音しているが

雑音でほとんど聞こえない


今年から

ワイドFMが始まったので

そろそろワイドFMを使えるサーバーに変えようかと思っている




【2016年11月までに80台をだす】

春コンペ案内発送完了

あとは練習だけ

バックスイングをクラブを投げるような

左手で投げるようなイメージ

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「CanonのCEO」だったらどうするか？

あなたがキャノンの

CEOならば

オフィス機器と

カメラ機器という

中核事業の成長が止まり

新規事業の育成が急務とされるなか

どのように舵を切るか？


＃現在のキャノンに突き付けられている問題

オフィス機器、カメラ機器ともに

成長が鈍化

成長分野への投資が求められている

日本中、いや世界中の企業が同じ問題を抱えている


＃中核事業の低迷といいう
現状を打破するには何を

決断すべきでしょうか


成長するためには

現在のビジネスモデルを変化させる


という決断


大前研一はこう考える

現状

オフィス機器

⇒MPSにより　売り上げが低迷


スマートフォンの普及

⇒デジタルカメラの売上減少





＃巨大な売上を誇る精密機器メーカー

2014年12月期　売上3.7兆円

オフィス機器が売上の7割

＃事業の柱であるオフィス機器

カメラ機器の売り上げが低迷

売上利益とも2007年を最高に伸び悩み


オフィス機器における業界構造及び競争環境の変化

＃低価格化が進み

競争激化する複写機業界

プリンターは低価格化が行くところまで行っている

⇒ハードで利益を上げるのは無理

⇒カートリッジも低価格メーカーに対抗するため　利益が減少


複写機

MPSというサービスが登場

これまでは事業所や部門が個別に複写機をリースするという形

MPS

⇒顧客企業全拠点のプリンタ周辺に関する環境整備を一括で受託

新しい運用アウトソーシングサービス


＃MPSの世界シェアは米Xeroｘ/富士ゼロックスがトップ


スマフォの普及でシェアを
奪われたデジタルカメラ

＃デジカメの世界出荷台数はピーク時の半分以下に

＃スマホがもたらす価格下落の負の連鎖

⇒レンズ交換型の高価格商品にも悪い影響


業界全体につのる危機感、三つの方向性

＃競合退社が新たな収益源を模索する中出遅れたキャノン

経営が安定したため対応が遅れた

＃競合他社に共通する三つの戦略

①オフィス向けソリューションの強化

②医療・理化学機器分野の強化

③商用産業用印刷におけるプリンタ・ソリューション強化


キャノンが生き残るために取り組むべき現実的な戦略

＃業界屈指の収益力と時価総額が強み

＃M&Aで競合に打ち勝ち、圧倒的なトップを狙う


買収先

オフィスソリューション

⇒富士ゼロックス

　　薬品・医療品の強化にもなる

医療・理化学機器分野

⇒オリンパス、シスメックス

商用産業用プリンタ

⇒リコー（独禁法で無理）⇒コニカミノルタが有力


従来のﾋﾞｼﾞﾃﾞｽﾓﾃﾞﾙ、自社製品のみで

巻き返しを図るのは無理

ｵﾌｨｽｿﾘｭｰｼｮﾝ

医療・理化学機器

商用産業用プリンタ

の三つの分野で

M&Aによりトップを狙う


有力な財務内容を持っている

企業は

M&Aという武器が最も効果的

やはり自分の立ち位置の有利さを

市場の状況を考え対応する


【おまけ】

原油価格が安定しない

しかし方向感のない世界だ！！





【2016/11月までに80台をだす】

バックスインの時

肩を押すイメージで

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「イオングループCEO」だったらどうするか？

あなたが

イオングループCEOなら

GMS（総合スーパー）事業が赤字転落のなか

今後どのように成長戦略を描くか？


＃現在、イオングループが抱える課題とは何でしょうか？


今の問題は

GMSの低収益化

採算の合わない店舗も出てきている



＃ＧＭＳ事業の不調

を補いつつ成長せるために必要な戦略は何でしょうか？

今現在ある財産の見直し

世の中の流れ

高齢化

を考え

宅配サービスなど

金融でいうリテール部門を強化し

ＧＭＳを中心に半径2キロ圏内の顧客をしっかりとつかむ

ﾈｯﾄ利用で

取り置き商品など顧客のニーズに細かく対応する

サービスステーションとして

機能させる

サービスステーションとして

顧客をしっかりつかんだ後で

あらたな事業分野を開拓

医療

教育

リフォーム

等々

安心感を売りにする





大前研一はこう考える

2015年2月期の決算

営業収益は

10.7％ﾌﾟﾗｽの7兆785億円

しかし

営業利益自体は

17.5％マイナスの1413億円

ＧＭＳの赤字が響いている

8割が小売部門

営業収益の8割が非小売部門という

アンバランスな状態


＃伸び続けるグループ売上

多様な小売業

総合金融事業

デベロッパー

多岐にわたり「規模の経済」を一貫として追及


＃営業利益悪化の原因
は販管費率の上昇

規模の経済により原価率は減少

しかし

販売管理費は上昇

業態を多様化したため

販売にかんしては

「規模の経済」の恩恵を受けることが出来ない


＃改革すべきは利益率の
極端に悪い事業


社会構造の変化により

イオンのメイン顧客層は大幅に減少

＃ＧＭＳの国内販売額は低下の一途

＃社会構造の変化による消費スタイルの変化

「単身」世帯が増加今後さらに拡大

ファミリー層が減少

イオンのターゲット層が減少


＃社会構造の変化に対応する
地方中堅スーパー

地域密着で商圏を絞り

地域のニーズに柔軟に対応できる

中堅スーパーは高い利益率

新たな顧客層を取り込む

業態改革に必要な二つの提案

＃時代のニーズに沿った
業態転換でニーズに対応

主力の小売り事業の業態改革が必須

単身世帯のニーズを取り込み
小売り以外のサービスとの連携を進め
集客力を高める


近接小型店舗業態への転換

＃小売以外のサービスを
強化し集客性向上を図る

生活直結の関連サービス

・カルチャーセンター

・冠婚葬祭

・起業家の育成

インバウンド観光客をターゲットに

今までＭ＆Aで売上を伸ばしてきた

成功体験体から脱却し危機感を以て道のジャンルにチャレンジ

まずは従来の郊外大型業態から脱却


今回は

今までの経験からか

だいぶ

答えが当たっているように見える

いづれにしても

世の中の流れと

自分の立ち位置有利不利を

しっかりと判断

機動的に集中することが大切


【おまけ】

昨日は

宅建協会の青年部のセミナーに

若い人が多いのに驚き



講師できた

弁護士先生も自分より年下

時代の流れを感じた




【2016/11月までに80台をだす】

アイアンと

ドライバーでは

バックスイングの位置を対象変えるほうが

ミスが減る

ミスを減らすことに重点を置き

バックスイングの位置を決める

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「沖縄県知事」だったらどうするか？

あなたが

沖縄県知事だったら

産業振興計画の一環として創設された

「経済特区」の伸び悩みに対し

どのような手を打ち

沖縄の将来像を描いていくか？



＃沖縄県知事に突き付けられている

産業振興策の課題とは何でしょうか？


観光客として

沖縄に行ってみると

非常に景気がいいように感じる

中国を中心にアジア圏からも

客を集め

非常に盛り上がっている

一方で

その他に主要な産業があるかというと

基地関係の仕事以外これといった

ものはあまりないように見える

観光業を一つの柱とした場合

もう一つの柱を作りたい





＃伸び悩む経済特区
の活用に対し活性化のために


打ち出すべき新政策とは何でしょうか


観光業を考えると

ＵＳＪの例が

いいように

ハリポッターのような眼玉商品が

一つあると

盛り上がりが違ってくる

経済特区を使い

特徴のある目玉

ここでしかできない体験ができる

施設を作りたい




大前研一はこう考える


1972年本土復帰

1998年日本初の経済特区に

しかしその活用は今一つ伸びず

産業の創出・発展につながっていない

基地問題をかかえ

現状の経済特区にどのような手を打ち

持続可能な発展戦略を設計していくかが

課題


実態のない5つの沖縄経済特区

①金融業のほか製造業、宿泊業、農業

などさまざまな産業が対象となる経済金融特区


②ＩＴやコールセンターなどの情報通信産業特区・地域


③製造業や倉庫業、航空整備業などの国際物流特区


④県全体が対象となる観光振興地域


⑤産業高度化新興地域




＃税制優遇特例認定を
受けた法人は5社という現実


世界のクォリティ国家と戦えない骨抜き制度

基地問題の対策のための

「特別扱い」であり

あくまでも「国内制度」での例外

世界の実情を反映したものではない

⇒主に国内の特定産業の誘致をねらったもの

世界から産業を誘致しようという発想に欠けている


＃日本の中の特別区から
アジアの中の特別区へ



中国でも

ＡＳＥＡＮでもできないようなことを

「日本の沖縄では可能になる」

そのように示せる制度と基準作りを考えう

構想の基本方針

①アジアの特別区を標榜する

②4つの自由（人、財、資本、サービス）を実現

③世界のクォリティ国家を標榜したルールを作る

④沖縄が世界標準・アジア標準をリードする




沖縄の未来を担う4つの自由化案



＃医療・介護サービスの自由化で

超高齢社会のニーズに対応

外国人看護師、介護士の受け入れ

国内の試験に受からなかった人にも沖縄ではチャンスを

アジア各国のイチョウ・介護人材とサービスを取り込む

⇒高度で質の高いサービスを

メディアカルツーリズムを中核産業に


＃グローバル人材を育む教育サービスの自由化

教育に関わる人材とサービスの自由化を

世界中からボーディングスクールを誘致し沖縄に分校を作ってもらう

米兵の子弟と一緒に教育を受けられるようなシステムを

日本だけでなくアジアから留学生が


＃関税撤廃で世界中の良品を安価に輸入

アルコールなど一部品目以外は

関税を撤廃

外資企業が活動しやすい

税制を導入

モノの価格を世界標準に近づける


＃破格な値段での購入がかなう

住宅・住宅設備機器の輸入自由化

日本では建築規制や

防火規定

水回りの規定が非常に厳しく

建築コストが高騰

そこで沖縄では大胆に規制を緩和

破格で住宅の建築や購入が可能に



沖縄が本土ニーズと世界最適サービスをマッチング

＃基地の返還跡地には
自治体公営のシニアタウン


＃世界最高水準を
最適コストで提供する沖縄


私が沖縄県知事なら

基地負担とのバーター交渉により

経済産業分野において大幅な権限移譲を迫り

規制緩和により

沖縄における人・財・資本・サービスの自由を促進

自律的かつ持続性のある発展戦略を提唱します


なるほど

沖縄の独自性を最大限に利用して

魅力的な産業を誘致していくことが大切

何が

利点か

それは

アジアのなかでの特別な立ち位置

そして

基地交渉により

大幅な譲歩を引き出せるという

利点

それを利用しない手はない

やはりこれからは

教育と医療なのかな


【おまけ】

先週土曜日

高校の同窓会

クラス関係なく集まると聞いていたが

行ってみないと

何人来るのかわからず

恐る恐る

いってみると

一次会15人

二次会は20人以上と大盛況

名刺を交換してみると

本当に多様な方向でみんな活躍している

2次会は

同じく同級生が経営しているラーメン屋に

刺激的な1日でした


【2016/11月までに80台をだす】

左手打ち

右手添えの練習を軌道に乗せる

大前研一のケーススタディ もしもあなたが「株式会社ローソンの社長」ならばどうするか？

あなたが

株式会社ローソンの社長ならば

ライバル社が経営統合するなか

どのような成長戦略に取り組むか？


＃ローソンに突き付けられている課題とは？

コンビニ業界では

圧倒的な首位を走っているセブンイレブン

そこに真っ向勝負をいどむことは難しい


また、

下位のコンビニが統合を繰り返し

シェアを伸ばそうと狙っている

あらたな成長の戦略が課題になる！！


・イートインスペースを増やし

外食産業の一部を狙う


・セブン銀行のようにローソン銀行を設立

金融サービスに乗り出す




＃ライバル社の経営統合が与える影響とは何でしょうか？

数のメリットを生かして

ローソンに追い上げを賭けてくる

統合後のガバナンスに問題はあると思うが

強力なライバルとなる

となると

ローソンが置いて行かれる可能性も






大前研一はこう考える

セブンイレブンが圧倒的首位

２位がローソン

ところが

ここにきて

３位のファミリーマートと４位のサークルケイサンクスが

経営統合の協議を開始

商品力強化が課題に


２番手を死守してきたローソンが３番手に降格

サークルＫサンクスを持っているユニーという会社は

ＧＭＳ（総合小売業）を抱え

これが

コンビニと比較すると圧倒的に利益率が低い

ローソンはコンビニ単独というメリットを生かすことが可能


抜群の利益率　セブンイレブン

利益率も群を抜いている


おにぎり一つとして期待を裏切らない商品力が

平均日販の差に

セブンイレブン圧勝の原因

とりわけ惣菜関係の商品力では差が歴然

⇒単純な規模拡大は

セブンイレブンとの差を埋める戦略にならない


逆転困難な成長格差が

商品力の差が⇒逆転が困難な成長格差に


商品力の強化が成長のカギ

⇒結局差は商品力の差


まず都市と地方で戦略を分ける

地方に力を入れるのは無駄

切り札は高級スーパー成城石井

都市部の攻撃のため

傘下にある成城石井の商品力を使う

材料や産地にこだわり商品を明確に差別化


ショップインショップ形式で

シナジー効果を狙う

ローソンの店舗内に成城石井コーナーを設ける


コンシェルジュサービスで顧客を囲い込み

定番商品しか置かないセブンイレブンに対して

顧客に対応した品ぞろえで勝負

（半径２００メートル圏内の住民をリサーチ）

名前を呼べる距離感


規模を追ってはいけない

・長期的にＰＢ商品を鍛える

・２００メートル圏内を囲い込む




今回の指摘は非常に興味深く

面白い

まず

コンビニ業界を

商品力で差が出る

と大胆に分析できたところで勝負あり


あとは

商品力を磨く

成城石井の利用

成城石井のイメージを傷つけないために

ショップインショップ

もう一つ

セブンイレブンと差別化するために

コンシェルジュサービス

これはどうかな？

気楽に行けるからコンビニの良さがあるように思うが


【おまけ】

羽田がどんどん便利に

もう

完全に国際空港

これでますます



海外が近くなる

でも行く余裕がないが





【２０１６/１１月までに８０台をだす】

スイングプレーンを意識

バックスイングで

しっかりプレーン上にねじる

そのあと

ためてフィニッシュ