企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 先見術 「ルーレットの法則」

うまくいった事業化の軌跡を振り返ってみると

経営資源を一時にワット広げてしまわないで

⇒ジョジョに一つずつKFSを掌握していっている



選択肢の多様化した状況においては

⇒たとえ方向があっていても、資源を十分に

狭い範囲に密度濃く使わなければ成功はおぼつかない





一時に何から何までやろうという

壮大な計画を立てた企業は

すでに植物人間化してしまっている


勝負事には

攻め時というのがある

攻め時に

しっかりと勝負するためには

平時にいかに慎重であるか

無駄な

労力、出費をしないようにするか

という地味な努力がひつようなのだ

常に頑張るのではなく

勝負所を見極める

カンが大切なのだと思う


【おまけ】

上の娘が

3泊4日のスキー合宿から帰ってきた

心配していたが



本人はケロッとしていた

案外　たくましいのかも

ほっとした！！





【WKコンペで80台をだすために】

ドライバー安定させるためには

しっかりと

アドレスで

両腕を伸ばし

肩をロックして

体全体が一体になるように

注意する

強く打てるかどうかはここにポイントがある

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 先見術 事業規定が勝負の分かれ目

経営資源の分散を避けるための第一歩

⇒事業領域を広げないこと

ヤマハの場合

アメリカ人の余暇時間の方法に目を奪われ

⇒レジャー産業に取り組むと決意

この「精神的な流れ」に沿ったものは

圧倒的な強さを持つ

洗剤を売るか洗濯機を売るかではなく

⇒洗濯事業

と考えるべき

⇒ユーザーの目的関数に沿って事業を定義する

事業領域が決まれば

その中でどのような力が働いているかを

簡単な文章にまとめてみる

世の中の力を考えるためのヒント

1）自ら定義した事業領域で対象ユーザーのトータルエコノミクスを徹底的に分析

2）サービス産業では、時間、手間、便利さ等の分析

　　⇒既存のシステムになるべく乗る　⇒規模の経済の閾値以上に一気にもっていく

3）既存システムの存立要因を理解しこれを揺さぶるかもっと利用する

⇒特に人体に関するものは宝庫　　⇒選んだ事業の底辺を極めることが差別化につながる

事業領域を絞り込み

事業の内容を簡単な文章でまとめる

⇒

これは事業を成功させるために必要なこと

であると同時に

ここでよく考えることで

やりがいにもつながる

どういった面で

どのようにして

社会や

顧客の役に立つのか

がはっきりしていれば

仕事を進める際もっとも問題になる

やりがいや

やる気の問題を簡単にクリアすることができる

この段階を大切にして

なおかつ

原点に戻れるように考えておく必要がある

【おまけ】

広島黒田

一勝

今年のプロ野球は面白くなる予感

【WKコンペで80台をだすために】

よくよく考えると

ゴルフスイングは

まっすぐに引いて

まっすぐにおろすという単純な動き

簡単に考えて

ミスを減らすつもり！！

笠りつ子の優勝を見てそう思った。

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 先見術 「成功パターン」を透視する必要十分条件

成功した経営者は

意思決定が

予言的


その背景にある

「成功のパターン」





先見性の必要十分条件


①事業領域の定義が明確


②現状の文政から将来の方向を推察

　因果関係に完結な論旨の仮設が述べられる


③自分のとるべき方向について

可能な選択肢のうち

⇒比較的少数のもののみを選択

選択案の実行に関してはかなり強引に人金物を総動員

同じことをやっている競争相手にも時間軸で差が出る


④基本仮定を覚え続けており

状況が変化した場合を除き　原則を外れない


この4つのプロｾｽを踏んできた事業家

を「先見性があった」を評する


4つとも一貫してパスすることは困難


カリスマと呼ばれる経営者は

現実に対して

優れた分析力を持ち

その結果を

迅速に実行に移す行動力の同時に持ち合わせている

事業の見込みに関して

しっかりとした仮説をたてているので

状況の変化に

合理的に対処できる

つまり未来を見ている

もしくは未来を作り上げている


【おまけ】

上の娘が

今日からスキー合宿で新潟に

人生初めてのお泊り

それも3泊4日



本人にとっては試練だと思う

さてどんな顔で帰ってくるか？





【WKコンペで80台を出すために】

チューニングの方法について

①柔軟（ストレッチ）　肩のストレッチを各30回づつ

②形を確認　特にバックスイングの位置とその感覚

③リズムを確認　1,2,3,4のリズムに合わせる

④微調整


チューニングがうまくいかないと

朝一で失敗する可能性がある

しっかりと最初から調子が出るようにチューニングを一定にする

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 ④魂を吹き込むのは人

最後に戦略に魂を吹き込むのは

⇒人であり

⇒マネジメントのスタイルである


戦略には企業目的がなくてはならない

灰色の中で

効果最大

被害最少の解を見つける




組織とマネジメントプロセスは

良い人材を生むメカニズム


さらに優れた戦略家を生むのは

⇒マネジメントスタイルであり

⇒社風ではなかろうか？




今後は戦略の優劣が一層明瞭になる

戦略の本質がつかめれば

⇒未曾有の難事でも

⇒充分に応用が効く

すでないと


つまり戦略の本質にあるものはその魂である




結局

世の中の流れは

早く

またその状況は複雑で

一度として同じパターンはないし

過去の経験だけでは対応できないことがほとんど

となると

結局もっとも大切なのは

人

人材

ということになり

その人材を育て

最大限能力を発揮させるのは

その企業の考え方

社風

魂ということになる

気持ちの持ち方がいかに大事かということであり

人を育てることが結局は

最大に効果を上げ

リスクを最小にする投資であるといえる





【おまけ】

会社の掃除機を買換え

最近評判の

マキタの


充電式　コードレスの軽量掃除機

評判通りの優れもの

紙パックも使いやすい

し

充電も慣れてしまうと

カートリッジ式は悪くない

なんといっても軽いのが一番




【WKコンペで80台を出すために】

つま先さがりでは

ヒザの高さ

をキープして

・インパクトでクラブがボールに届くように

・ボールまでの距離をヒザを曲げることで調節

・傾斜によりスタンスを広くする

・ボールはスライスしやすいので左を向く

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 ③リスクをあえてとる

真の戦略家は

リスクを避けるのではなく

リスクをあえてとる局面がなければならない


リスクを冒したくないと

・効率向上

・コスト低減

といったオペレーショナルな改善しか打つ手はない


何年かに一度は

戦略的岐路に立たされる


潮流の変化に対し　⇒思い切った舵を取る


大きな組織は事実上

ゆっくりとした改革は不可能

荒治療のほうが健康体回復にとってずっとよいかもしれない


ﾘｽｸを恐れていたのでは

⇒改革は進まない



大きな変革

を恐れない

日々の変化を習慣化する

変化は危険だが同じところにいるのはもっと危険

変化すること

挑戦することが

当たり前にならないといけない

難しいが

やるしかない




【おまけ】

昨日のTVK（制作はチバテレビ）

に珍しいことに

明石家さんまがでていた

アンジャシュの

冠番組

「白黒アンジャッシュ」

そのなかで

言葉の選び方について面白いことを言っていた

お決まりの

児島の登場で

名前をボケるところ

サンマ的には



「おおしま」でボケるのは嫌で

「八丈島」でボケるのが好き

この辺の言葉のチョイスのセンスは面白い

お笑いの80％は同じ意味でも

言葉の響きとかリズムによるところが多いのだと思う

しかし改めて聞いてみると奥深い




【WKコンペで80台を出すために】

左足上がりのアプローチは

スタンスを狭めに

右に向いて

ヘッドはクローズ

すなわち　フック系のボールを打つ

本番まで50日

メルマガを書かないといけない

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 ②己の強さと弱さを知る

いかなる勇者といえども

市場の構造変化を予知し

対処するために

己の強さと弱さを

常に知り抜いていなければならない



一定セグメントのシェアが変わることはなく

セグメントそのものの持つウエイトが

変化することで

全体のシェアが徐々に増えたり減ったりしている




自社のシェアをひとかたまりで見ないで

強さと弱さの異なるセグメントの相対比重と

セグメントごとのシェアの累計としてとらえる


・自社の戦略立案に最も意味のある切り口を見出し

・情報ネットワークをその切り口に沿って完璧なものに作り上げ

・時系列的戦局変化を追えるようにしておく


自分のアキレス腱を把握

⇒ひそかに対処

裏を返すと

⇒競合他社の盲点を突くための糸口をみつける道具にもなる


強さと弱さを把握

市場を

分析

それも

自社にとって

最も意味のある切り口で

結果

戦局の状況と

その時系列的変化を完璧に把握できる

つまり

好調時も不調時も

その理由を明確にできているということは

的確な対処ができるということ


【おまけ】

広島に

ヤンキースから

黒田が帰ってきて

いつもは



野球はあまり見ないが

注目している

広島が優勝する可能性は

かなりあるのでは？

さてどうなるか

開幕が近い！！



【WKコンペで８０台をだすために】

ドライバーの打ち方がわかってきたが

まだまだ

調整法に不備が

少しずれると当たらなくなる

プリショットルーティンを含めて調整法を完成させないと

1）アドレス

2）右足体重

3）バックスイング

4）フォロースイング

バックスイングの位置を動的に確認する

企業参謀Ⅱ部 戦略的計画の核心 ①目的を達したら守り抜けるか

今まで述べてきた

戦略立案上の

問題点ややり方の中に底流となっている思想

が４つある


①戦略的に意味のある計画はひとたび目的地に達した場合

　　⇒守り抜けるものでなくてはならない



②いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し対処するために

⇒己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない


③真の戦略家は、ﾘｽｸを避けるのではなく、ﾘｽｸをあえてとる局面がなくてはならない



④最後に戦略を吹き込むものは人でありマネジメントのスタイルである






1）戦略的に意味のある計画はひとたび目的地に達した場合

　　⇒守り抜けるものでなくてはならない



もっとも競合反発がすくなく

脆弱性を抱え込まない


GEの事業担当者は

だれよりも

自らの参入分野について

顧客のニーズや技術動向を知っている

自らも変革を推進、異常なまでに執念を燃やし続ける


☆経営が苦しくなってきたときに

競合他社の頭をたてけるものを持っているか？


勢いにのって

新しい分野を拡大

一時的に非常に大きな収益を上げるが

維持管理に手間がかかる

まもるのに

労力と資金がかかる

ということになると

最初からやめていたほうがいいことになる

やはり

戦略的に正解なのは

長期間にわたり

比較優位を持続することにある

そのためには

守るためのコストを十分考慮する必要ながある



【おまけ】

地下鉄サリン事件２０年目ということもあってか

ここにきて

オウム関係の

テレビ番組が多くなってきている

当時も

興味深く




ほとんどの番組を見ていたが

どれだけ見ていても

よくわからないというのが本音

個人的に最大の疑問は

サリンを作る工場を

なんで

作ることができたのか？ということ

材料や

資材を考えても

こっそりと作ることができるようなものではなく

どう考えても怪しいとしか言えない


なんで放置されていたのか？

「宗教法人だから？」

でもそれだけの理由で

国家が揺らぐような危険があったとすれば

お粗末としか言いようがない！！





【WKコンペで８０台をだすために】

スイングに関しては

現在の練習を継続


異なる斜面での打ち方について

頭の中でまとめる

①左肩上がり

⇒スタンス狭め

企業参謀Ⅱ部 戦略的思考に基づいた企業戦略 新機軸の展開に基づく企業戦略

製品による差別化

技術格差を戦略の武器としたもの


技術に関する新機軸の展開


機能別に分権化していると

⇒専門バカが大量に発生する

遠心力だけで会社がバラバラになってしまう


そこで

権力の壁を越えて

事業として

営業・技術・製造というところを

串刺しにしてしまう


すなわち

1）考え方の転換

2）戦略的自由度

3）技術的ポートフォリオ


の三つのアプローチ


1）考え方の転換

業界の常識への挑戦

・飛行機エンジンの常識をやぶる

エンジンの数は2,4,6が常識であった

そこに3という非常識で打って出る


・電気毛布を下に敷く

・ダスキン750万のネットワーク






2）戦略的自由度

現実的に見て戦略を立案すべき方向の数のことを

⇒戦略的自由度とよぶ

・自動車の場合　現実的に自由度2

　　①人間工学的改善

　　②制動装置の改善

☆改善についての方向性を定めることで

時間と費用が無為に発散することを防ぐ


・写真の場合　７つ

　　①フィルムの改善

　　②レンズなど光学系

　　③機械系　シャター等

　　④光源

　　⑤印画紙


その中から　フィルム、付属装置、レンズの三つが

戦略的改善の方向として選ばれたとする

それぞれの方向性に打ち手が考えられる

打ち手の費用と効果を比較

⇒戦略的アイデアが湧いてくる





3）技術ポートフォリオ

製品戦略が

事業戦略と一致しているか

⇒自社の持つ技術が充分に効果を上げるか？

何が基本戦略か定まったら

⇒できるだけそこに経営資源のすべてを注ぎ込む


これら三つの新機軸展開方法は

実践から抽出されているだけに極めて現実的な

価値を持つ



一つ一つは当たり前のような話だが

頭の中が

こういった道具によって

整理されていることにより

効果的に

戦略的意思決定が

可能になり

ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝも活発になる

大事なのは大枠を整理して考えること

単純ことでも

利用できるまで

考え抜き自分のものにすること


【おまけ】

エプソンの複合機を購入

それは

ファックスをメールで

自分のアドレスに送信するため


最近

ファックスの読み損じが多くて

少々苦労していたので

これで改善できればと思っている

設定には少々手間取ったが

実際

パソコンのメールにファックスが贈られるようになると

非常に便利

画質もきれいで

なによりなくす心配がない

インク代も考える必要がない

どこでもファックスを確認することが可能に

わずか２万の投資だがこれは大きい


【WKコンペで８０台をだすために】

ようやく

ショットが安定してきた

1　アドレス

2　右足体重

3　バックスイング

4　フォロースイング

のリズムも安定してきた

あとは

細部を調整する段階に

企業参謀Ⅱ部 戦略的思考に基づいた企業戦略 相対的優位性に基づく企業戦略

相手より資金的余裕がある場合


⇒正面衝突で価格戦争になれば

資金的体力があるほうが

相対的有利を維持できる




収益源確保のメカニズム

Ａ社

シェア大

独占的に価格政策を展開可能

ﾕｰｻﾞｰの月間使用量に比例

小口ﾕｰｻﾞｰ側でコストよりも価格を安くしている

⇒未経験のﾕｰｻﾞｰを取り入れるため

⇒結果大型ﾕｰｻﾞｰには相対的に価格が高くなる




Ｂ社（競争相手として参入）

コストに忠実に価格をつける

⇒小口ユーザーではＡ社には勝てない

しかし

大口ユーザーではＡ社に対して競争力がある

結果

Ａ社には

想定的に

赤字の小口ユーザーが集まり

大口ユーザーはＢ社に流れる



⇒ここでＡ社は大口ユーザーのシェアを奪い返すために

価格政策を変更

こうなると泥沼

⇒Ｂ社が徐々にこの業界を征服



「相対的優位性」というものは

いろいろなところに存在する

・相手に追従されにくくしておく

・たとえ追従されても大きな傷跡を与える

⇒そんな方向で戦略予想を組み立てるには

1）全く新しい製品を開発

2）相対的優位性の利用

しかない


周到かつ冷徹な分析により

相対的優位性に基づく戦略を立案することはできるはずである





戦いを有利に展開するためには

自分の会社の

有利さを常に意識しておく必要がある

相対的優位さが存在し

その優位さが容易に

覆されないのであれば

その優位さを中心に戦略を組みたてれば

長期的に有利な状況をつくることができる

その場合でも

情報の整理は必要で

市場の変化により

その優位性が陳腐化することがないように

整備しておくまたは

覆される可能性があるなら

体力のあるうちに

次の優位性を作り出す必要がある


【おまけ】

一年に一度の出張で仙台に

逗子の自宅から

約３時間で到着

予想しているより

仙台は近い

しかし



朝の東京駅

トイレは

行列で参った

よく並ぶものだと感心した




【ＷＫコンペで８０台をだすために】


ドライバーの安定感をだすために

バックスイングで推進力を得たら

フォローでは

右手の感覚で

丁寧に

正しくボールを捉えられるように

注意する

すこし確率が上がった

企業参謀Ⅱ部 戦略的思考に基づいた企業戦略 KFSに基づく企業戦略

低成長の時代

バランスが問題になるのは

多角化した企業

電機メーカー

機械メーカー

などである

経営資源に余裕のない会社の多角化は

成長がとまった経済の下では極めてリスクが高い

戦略的ベクトル

つまり

ＫＦＳがつかみ得ていないとは

どういう理由からだろうか

本業のＫＦＳと新規事業のＫＦＳが違うから

ＫＦＳをつかむには分解して考える

原材料からサービスまですべての要素を垂直に一貫して

【原材料】

コーヒーの場合

原材料を確保すると⇒その業界における収益性が決まる

⇒どの地域のコーヒーをどのくらい押さえるか

石油の場合

石油の採掘権は収益性よりむしろシェアが重要

【生産設備】

「規模の経済」の支配する産業

大規模な生産設備を有する企業が

シェアおよび収益性を享受する

【設計】

航空機

⇒航空機のエンジニア群とうのは養成するのが大変

⇒しかし一度育てば⇒協力な武器になる

【生産技術】

例えば苛性ソーダ

製造方法によりコストに根本的な差がある

入手可能な技術のうちもっとも廉価なものを選ぶ

【技術特許】

複写機では

使用される技術そのものによって

シェアが大きく左右されるようになった

【品揃え】

標準化された部品のＫＦＳは品揃えにある

カタログが厚いか薄いかで強者と弱者の差が決まる

デパートやスーパーでも同じことがいえる

【アプリケーション】

小型コンピューター

この業界のＫＦＳは

製品そのものでなく

アプリケーションにある

【販売力】

自動車など

販売員のねばりとか熱意を

持続させることのできるマネージメントプロセスの差が大きい

【販売網】

家電製品

系列店のマージンは

系列メーカーへの忠誠度に応じたリベート制となっており

単品での勝負はできにくくなっている

酒屋やフィルムではどの問屋を使うかが重要

【サービス】

エレベーターなどの場合

故障の際のサービスが大きく影響する

サービス網を持ったものが天下を制する

よって

下位メーカーの打つ手は

地域集約型である

ＫＦＳを知るだけでは成果が出てこない

ＫＦＳに関して

ある程度のリスクを甘受するつもりで思い切った賭けを展開しなくてはならない

この賭けを

「戦略的な判断」と呼び

厳しい企業競争で優位にたつためにはどうしても通らなければならない

☆事業に関する選択性を

トップマネジメント自身の意思で増し

成長⇒収益⇒撤退といった

事業戦略の濃淡を明確にすることに

企業としての活性回復を求めるべきではないか

ＫＦＳによる企業戦略は

この本の

もっとも重要な内容ではないか

戦略的行動

＝スマートで

効果的な方法で成果を収めるためには

敵を知り

己を知り

情報を整理

そして重要なポイントをしっかりと押さえる

かつ

時代の変化を読み誤らずに

有利な変化を持続する

そいういうことが大事

【おまけ】

ファックスというのを今でも

よく使うのだが

ネット環境に慣れてくると

非常に面倒であることは間違いない

そこで

受信したファックスを

電子情報にして

メールで転送することができないかと

調べていたら

エプソンの複合機で

そういう機能があるものがあったので

早速購入

試してみたが

どうにもうまく設定ができない

特にメールサーバーの設定が難しい

今日、人を呼んでみてもらうことにしたが

無事使えるか

半信半疑

【ＷＫコンペで８０台をだすために】

相変わらず

ドライバーを安定させるのは

難しい

形的には間違っていないと思うが

素振りでは

クラブの重みを感じて

うまく振れるのだが

ボールを前にするとなかなか上手くいかない

しっかりとバックスイングの位置を決めることにしよう

企業参謀Ⅱ部 戦略的思考に基づいた企業戦略 相手の追従を許さぬ3つの方法

企業戦略


＝『競争相手との相対的力関係の変化を計画する作業である』


ではどうするか？


私は３つあると思う


①経営資源の配分において

濃淡をつけ

⇒結果　自社のほうがシェアや収益性において優位に立つ

当該業種における

⇒『ＫＦＳ』を見出し

この分野に集中的に経営資源を注入

つまり

「要所を押さえて勝つ」


⇒「ＫＦＳに基ずく企業戦略」となずける






②競争条件が全く同一でないために

⇒相対的に優位に立てる場合


・直接競合していない製品における技術、販売網、収益などを

うまく道外製品における競争に反映


・資産内容の相対的差を利用

⇒「相対的優位性に基づく企業戦略」と呼ぶ


③同じ業種における競争であっても

新機軸を開き

⇒相手に追従させない




⇒相対的に有利な戦いを展開

※相手のやらないことをこちらが積極的に開拓して市場を切り開く

⇒「新機軸の展開による企業戦略」と呼ぶ


この三つとも

基本的には

「相手と同じことを同じ土俵でやらない」

ということに主眼が置かれている



さらに一歩進んで

企業戦略の方法を

三つに分析

なるほどわかりやすい

これを具体例に当てはめることが楽しみだ



【おまけ】

先日ＮＨＫテレビで

「殺人教室」の原作者　松井優征という人と

佐藤オオキというデザイナーの対談番組をやっていた

その中で

佐藤オオキという人の

デザインについての考え方を聞いて



今までの考え方を変えさせられた

デザインというと

奇抜な形や

斬新な色彩をイメージさせるが

その人の考えでは

求められている機能を整理して

そこから

必要な形をつくりだしてくという

自分が今まで考えていなかった内容

となると

「世の中を良くするために」

変化させること

はすべて

「デザイン」ということになる



【ＷＫコンペで８０台をだすために】

正しい形も大体わかってきた

体もだいぶ柔らかくなった

いよいよ仕上げの段階になる

特に

ドライバーのミスを

10％以下に抑えるようにしたいと思う

企業参謀Ⅱ部 戦略的思考に基づいた企業戦略 相対的な力の変化

企業における戦略計画

⇒大前提は競争相手がいて

その競争相手に対し相対的に有利になるような

もっとも効率のより方法を模索しなければならない



企業体質の改善は

絶対的な尺度に対して行われる



しかし

私は

直接的に

競争相手との力関係を変化させる作業のみを

企業戦略と称す

そして

体質改善とは区別する


理由

・緊急度の違い

・頭の使い方の違い

マッキンゼーに入ってくるような人間は

一匹狼的で

闘争心が王政

ほっておけば

戦略立案の仕事に人気が集中する


いよいよ

聞きたいような話がでてきた

戦略

イコール

「相対的に有利になる事」

個人的にも

こちらのほうが

わくわくするし

頭脳にも刺激がある


【おまけ】

早いもので

今日

上の娘の卒園式

本当に時間のたつのは早い






【WKコンペで８０台を出すために】

安定して

ドライバーを成功させることを考えていくと

結局は

柔軟ということに落ち着くのでは

理想的なスイングは

やはりかなり体が柔らかくないと

安定させるのは難しい

柔軟体操をしよう

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 戦略の質的変換のために③

【選択部分　　ＷＨＩＣＨ】


与えられた選択条件

時間、資金、人、技術、社会

のもとで

「リスク最小・収益最大」となるような

組み合わせを選ぶ手法として

最近注目されているのが

「製品系列のポートフォリオ管理」



ＷＨＩＣＨ

という選択をするのは

製品系列だけでなく

⇒設備・施設などの投資計画にも多い



【人的部分　ＷＨＯ】

軍事戦略における人的部分とは

能力・組織・士気の三点


管理職の能力を高める各種訓練法が人気があるが

人間が

頭脳教育だけで

行動や思考癖そのものに変化が出てくるのは稀

⇒極限の環境に置かれ

肉体的重圧を感じつつ学び取ったものでなければ

身となり肉となることは少ないのではないか？





問題は「勉強不足」ではなく「環境」にある

⇒

若い管理職候補生をバラバラに管理

独立独歩の環境を与える


「組織」

事業部制は官僚組織になっている

官僚組織の特徴は

・予算と決算という動脈と静脈によってのみ中央機関と関係している

・評価は失点法

・動脈の中を流れる血に関し露骨な分捕り合戦が行われる



自由体としての私企業の本来の特徴

・組織より発想

・予算の可変部分が著しく大きい

・状況に迅速に対応

・製品計画/製造/人員/在庫/資金/市場戦略/渉外といったことが有機的につながる


企業戦略の技法やプロセスを変えるより

発想および質を変えることが急務


人材の問題は

「勉強不足」でなく

「環境」

という指摘

なるほどとしか言いようがない

実践でもまれてこそ

能力が磨かれるのだという

あまりにもわかりやすい

単純なことが

案外忘れられている

厳しい環境

自由な発想がでる環境

自分の考えを実行できる環境

が人を育てる



【おまけ】

新しいパソコンにして数日

ウインドウ8のスタート画面を数回使ってみたが

正直言った感想として

グーグルクロームにはかなわない

なんといっても



スピードが違う

クロームの場合

見たいサイトが出るまでほとんど時間がかからない

ところが

ウインドウズ8のスタート画面からだと

数秒必要

仕事で使う場合この数秒は致命的

やはり仕事は

クロームだなと結論がでた



【ＷＫコンペで８０台を出すために】

今日の朝の練習で気が付いた

コックのリリースを遅らす

つまり

充分にためをつくることが

明らかに

ヘッドスピード

そして

飛距離に影響を与える

練習しよう！！

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 戦略の質的変換のために②

抽出的部分　ＷＨＡＴ


企業目的に合致した事業

数個の「打ち手」とは何かを明らかにする

≪例≫

キャノン　　カメラ＋電卓＋複写機

オリンパス　　一眼レフ＋関連精密製品

などなど


これらの組み合わせに

戦後３０年の企業経営の縮図があるように見える

⇒真の競争相手は同業他社





今回の経済変動で

当該企業の営む事業
つまり業種がどのくらい影響を受けたか


・財務操業面の柔軟性

柔軟性の高い業種⇒1）変動比率が高い　2）資本集約的ではない3）運転資金量が少ない


・需要の増減

脆弱性が高い業種⇒1）価格弾性値が大きい2）耐久財で購入時期が任意3）下方代替品が存在


今回のような場合に財力が強いと判断される会社の特徴

1）安定した　プラスのｷｬｯｼｭﾌﾛｰを有する

2）外部資金調達能力が大きい

3）自己資金率が高い


市場競争力の強い会社の特徴

1）市場占有率が高い

2）コスト管理がうまい

3）生産体制に柔軟性がある

4）特殊技術や独自の販売網


企業の目的を達成するために

何を選択するか

それは

決して簡単なことではなく

経済状況の変化と

その会社の置かれている状況

そして特徴　得意不得意で決まってくる

今何をしているか

は何十年にも及ぶその企業の奮闘の歴史ということができる

分析と整理

そしてそこに目的を加味して

選択することが必要


【おまけ】

昨日３月１０日は

東京大空襲の日

広島の原爆と違い

あまり

詳細が



明らかにされていないが

一夜にして

１０万人の命が奪われ

一面が焼野原になったことを考えると

もっと考えなければならないことがあるように思う





【ＷＫコンペで８０台を出すために】

ドライバーの確率は確実に上がってきているが

まだまだ

不安定

しっかりとプリショットルーティンをやって

慎重に練習することが必要

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 戦略の質的変換のために

企業という組織体を

プロセスでしか考えないのは誤り


経営手法のノウハウは

⇒直ちに損益の改善につながるものではない


最近の経営ノウハウには形だけの導入が多い

⇒結果として成果が上がっていない


命題部分　ＷＨＹ

抽出部分　ＷＨＡＴ

選択部分　ＷＨＩＣＨ　ＷＨＥＲＥ　ＷＨＥＮ

人的部分　ＷＨＯ

石油危機以降の世界中の大企業で最も大切になってきたことなのではないか？




①命題部分ＷＨＹ

なぜ事業を営むのか

事業を続ける必要が本当にあるのか

「大気汚染を克服、都市に青空を取り戻す」

「都市再開発用建設機械のリーダーたれ」

「居住空間において聴覚に憩いをあたえることを業となす」



事業するための命題

生きることに必要なものが

整ってしまっている

現在において

そこを再定義することが重要だということ

は

大切な指摘だと思う

ついつい

何のためにやっているかわからなくなるが

何のためにやってるかではなく

まず

どういう目的でやるかということを

考えてから行動するということ

そしてその途中途中で

振り返る事が必要だ

でないと

本当に

「何のためにやっているのかわからなくなる」


【おまけ】

ウインドウズ8というのに

拒否反応があったが

実際使ってみると

そんなに悪くない

スタート画面が



タブレットの画面のようになっていることで

タブレットとしても使える

なるほどという部分が多い

それから

タッチパネル式のモニターもなかなかで

画面サイズを自由に変えられるのは本当に助かる

ウインドウズ10ではさらにどういう改良がなされるかが待ち遠しい



【ＷＫコンペで８０台をだすために】

今日は車通勤だったので

早朝からグリーンゴルフで練習

２階席と３階席では目線が違うのか

最初の２０球ほどは当たらなかった

調整するノウハウが必要

それから

右ひじをバックスイング時に引くことで

体が回りやすくなり安定してきた

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 低成長の中身とその戦略的意味

どういうタイプの低成長があるか


①需要変動型


たとえば耐久消費財

景気に応じて耐用期間を長くして

消費者が需要を調整する


さらに2つに分ける

・需要層に完全に浸透

テレビなど

景気動向により大きな振幅を続ける


・需要層にまだ浸透していない

景気変動の影響受けにくい

需要が満ちて景気変動の影響を受ける時のために

体力をつける必要がある





②国際競争力型

マーケット自体は大きく振動しない

しかし国際的に太刀打ちできなくなった商品群

⇒垂直統合という問題に取り組まなければならない

上流または下流に資源配分する



③新価格体系型

高成長が鈍化

それまで必要と思われていた設備投資が不要に

⇒企業の再編成が必要

資金が余っている会社と組むか

会社の一部をクローズするか？


④ライフサイクル短命化

不況と関係なく

ライフサイクルが短くなっている

例えば電卓とかｺﾝﾋﾟｭｰﾀｰ周辺機器など

製造設計を地道に進める企業は対応できない

⇒完璧を捨て　マーケットの立ち上がり時に稼いでしまう




低成長にどう対応するかを考える場合

以上の4つのタイプの中で

自分の事業がどれに属するか考える必要がある


同じ低成長にもがく企業のあいだでも

状況を分析することで対応の方法は変わってくる

工務店などの仕事の場合

需要自体が縮小するので

また耐用期間が長くなる傾向にあるので

②に近いのでは

垂直統合

周辺事業に伸びていくのがよさそうだ



【おまけ】

昨日

Mrサンデーで

横須賀の高校生が

ﾖｺｽｶﾈｲﾋﾞｰﾊﾞｰｶﾞｰにあやかって

「よこすかネイビーパーカー」

というヨットパーカーを

デザインして



町おこしに貢献したという話をやっていた

なるほど

よこすかと

「ヨットパーカー」

これはいいかもしれない

横須賀というと

これまでは

「スカジャン」だったから

これからは

ヨットパーカーも悪くない

いやファッションの発信地というコンセプトが面白いかも




【WKコンペで８０台をだすために】

ドライバーを安定させるためには

体の軸を動かさない

極力頭の位置を動かさない

そのためには

ボールを横から覗くように打つのが

いいようだ

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 参謀グループの必要性

石油危機前には

関係のなかった

新しい流れ



⇒そのため

優秀な人間を一か所に集め

ブレーン集団として集中的に考えさせるのが最良

⇒
複雑な情勢を分析して

重要な企業戦略を立案していく必要がある



日本では

トップから下に考える機能が欠落

潤滑油と参謀グループは分けるべき


高度経済成長下では

進む道が決まっているので

特別な戦略をとる必要もないが

低成長になると

どう動くか

どう考えるかということに関して

資源を集中していく必要がある

昨今では

企業内外を問わず

戦略をチーム制で考える会社もでてきていて

そこの能力があるかないか

戦略が成功するかしないかが

大きく業績を左右する


【おまけ】

戦後７０周年の節目に

戦艦武蔵が発見されたという

それも

発見したのは

アメリカ人

なぜ日本人では



しかしもし

引き上げることができて

展示することができれば

観光資源としては大きい

その場合

持ち物の所有権はだれのものになるのだろうか？





【WKコンペで８０台をだすために】

ドライバーを安定させるためには

自分の場合

アップライトにふる事を意識する必要があるのがわかってきた

そこを注意することで

しっかりとヘッドの重みを感じることができる

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 新しい経済環境の吟味⑤

生産性の頭打ち


・日本はアメリカと比べ　ﾌﾞﾙｰｶﾗｰの生産性が高い

・直接工と間接人員の比率は日本がアメリカに比べ悪い　間接人員の比率が高い

・ﾎﾜｲﾄｶﾗｰまで含めると生産性においてアメリカに負けている



欧米では

女性が

タイプを売ったりファイリングをしたり手紙を書いたり

間接人員の作業の効率を上げている


日本ではお茶くみやコピー取りに使われている

この差は国際競争上は根本的な差になりかねない


1975年前後の状況から

この本が書かれているわけで

おそろしく

今回の内容は古い

今では日本でも

女性がタイプやファイリングだけでなく

それ以上に生産的な業務に従事している

さらに

この時点では

グローバル化の影響

コンピューターやネットの発達による

社会構造の根本的な変革については

触れられていない

この時期の常識ではまだこのくらいだったのかと少々驚き


【おまけ】

昨日ついに

PCを新しくした

最近パソコンの調子が悪くいつも

いらいらしていたので

今回は



同じ

ダイナブック（東芝）でも

最上位機種のT95を購入

CPUの性能もいいし

メモリーも８ギガ

これで少しはいらいらから解消されるようになると思う

実際今　文字を打っていても

反応というか変換のｽﾋﾟｰﾄﾞがすごく早く感じる

気のせいか？

今回　PC購入を決意したのは

マイクロソフトが

現在開発中のOSウインドウズ10を

無料配布すると発表したからとうのも大きい

ここにきてだいぶ

マイクロソフトも

アップルやグーグルに追いついてきたように感じる



【WKコンペで８０台をだすために】

まだまだ安定性に問題が

ここで今一度

プリショットルーテインを確認する必要がある

1）素振り２回

2）目標確認アドレス

3）再度素振り

4）ショット

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 新しい経済環境の吟味④

インフレの進行


ｲﾝﾌﾚ下では

減価償却の不足という問題が発生する

インフレにより調達コストが上昇するので

仮に

毎年5億づつ焼却して4年でゼロになる

20億の資産があるとすると

4年後　ｾﾞﾛになった時点で同じ20億を投資しても

インフレのため同じ設備がたたない

当然　それはコストに反映され

結果としてさらなるインフレを助長しかねない




1974年当時

インフレが

確実に進行していて

現在のように

デフレが問題になっている状況は

まったく想定していない

インフレが問題なのか

デフレが問題なのか

わからないが

経済が順調に回るためには

緩やかなインフレが望まれるように思う


【おまけ】

馬堀海岸駅前の

西友の中にある

マクドナルドが



早朝の営業を中止

9時からの営業となった

毎朝

かなりの確率で寄っていたので

残念だ

特に

他のマックを違い

朝食メニューがなかったので

朝からﾋﾞｯｸﾏｯｸが食べれたのはとてもうれしかったのだが

ﾏｸﾄﾞﾅﾙﾄﾞが営業時間縮小とは

ある意味の時代の転換点なのかも


【ＷＫコンペで80台をだすために】

だいぶ調子がよくなってきたので

ラウンドに向けて

より実践的な練習を

グリーンゴルフでは

3階席500円で90球なので


15球　ドライバー

10球　5Ｗ

10球　5Ｕ

10球　7Ｉ

10球　ＰＷ

10球　ＳＷ　ﾌﾙｼｮｯﾄ

5球　　ＳＷ　ﾊｰﾌｼｮｯﾄ

5球　　ＳＷ　ﾋﾟｯﾁｱﾝﾄﾞﾗﾝ

１5球　ﾄﾞﾗｲﾊﾞｰ

というように　球数をきめてミスをしないように注意しながら練習

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 新しい経済環境の吟味③

複雑な国際情勢

正確な情報把握が非常に困難


ﾏｯｷﾝｾﾞｰ社元社長の

ジル・クレーは

1959年に

「多国籍企業」という言葉を創り出した

⇒「世界中で最も原材料の安い所から仕入れ

最も労賃の安いところで加工

最も値段の高いところで販売」



しかし

15年後（当時　1974年）

実はそういった単純なものではなく

一つずつの国で

税法があり

法律があり

イデオロギーがある

世界がひとつの市場であるとは考えにくくなってきている

世界戦略を立てる場合

世界はひとつとして考えるのではなく

個々に100いくつかの国として勉強してからでないと

簡単に出かけられない




2015年の現在でも同じことが言えるのでは

一方で

世界はひとつになっているが

単一商品

単一サービスというのは難しい

商品

そして地域ごとに戦略

や事情が大きく違がう

その国で商品を売るには

その国の人を使うには

その国ならではの考え方を勉強する必要があり

それなりの労力を払わないと進出は難しい

今も

そしてこれからも

いや国内でもさらにローカルなマーケットを考える方が正しいのでは

商品としても地域的にも


【おまけ】

今日は勉強会のメンバーで

ランチ会

近況と

世間話


今後の勉強会の方針について意見交換

勉強会の講師の選定はなかなか困難になってきている

やはりテーマは経営か

そうなると

経営者の話しを聞くのが一番なのか？





【ＷＫコンペで80台をだすために】

安定性をだすために調整するﾎﾟｲﾝﾄ

1）アドレスの位置　腕でｸﾗﾌﾞの重みを感じるように

2）バックスイング始動の方向性　しっかりと正しい軌道に乗せる

3）ﾄｯﾌﾟの位置

4）ﾌｨﾆｯｼｭ

違和感を感じた場合ためらわず素振りから再始動する

企業参謀Ⅱ部 低成長とはなにか 新しい経済環境の吟味②

経済資源の偏りは高価

現在の経済資源は

1）人

2）資本

3）原材料

4）技術

⇒これらは世界的にみると著しく偏在している



人材⇒新しいモビリティに

大企業（一流企業）

から中小企業への人の流れは

心理的に困難

これを変化させることは出来るか

⇒

勢いのある中小企業が

能力のある大企業の社員を

金で買うことが出来るか？



資本⇒企業間格差は拡大へ

大企業でさえ

資本の著しい偏在が認められる

無借金経営をしている起業がある反面

総負債の比率が90％を超える企業もある

資金に余裕のあるものが

貸付をして

資金に余裕のない会社が借入を増やせば格差は広上がる一方


合併九州、ｺﾝｺﾞﾛﾏﾘｯﾄ化は資本の偏在を解消するうえで一定の効果がある


原材料⇒厳しい情勢が続く

今日では

原材料（石油　天然ガス）の偏在を解消するためには

政治力か武力をもつ以外ない

加工貿易を志す日本としては国際競争力を失わないことが大切


技術⇒その1　色調の偏り

基礎はおろそかで応用技術に偏りすぎる

生産技術はあるが製品開発技術は未発達

⇒

会社の成長や収益性向上を阻んでいるボトルネックの存在を早期に局在化する

べき


⇒過去にとらわれず、将来のことを考えた見直しを５年～１０年に一度行うべき


技術⇒その2・選択の偏り

どの技術か？

原子炉技術か

造船技術か？

ポートフォリオ管理がこの問題に対する一つの

解決を示している



時間の経過

歴史的背景

政治状況により

本来　理想的に配分されるものが

偏在化してしまうことがあり

これをどう再配分しなおすか

経営者のとって最も根本的な問題である

極端に

変化が起こる場合は

大きな精神的

物理的圧力が発生する

しかし必ず

修正しなければ長期安定した発展は望めない





【おまけ】

大塚家具がお家騒動

になっているが

いままで

イケアやニトリに押され気味だった

大塚家具にとって

これは千載一隅のﾁｬﾝｽともとれる

ここが本当の勝負所と考え


周りからどう見られるかを気にしながら

経営に対する熱い気持ちを

両陣営がぶつけ合い

さらなる発展に機転にしてほしい

家具は

ニトリとイケアにしか選択肢がないのはさびしすぎる



【ＷＫコンペで８０台をだすために】

正しいスイングが分かってきたが

それでも

再現性を上げるのは難しい

しっかり体を調整する方法を考えないといけない