低成長の時代
バランスが問題になるのは
多角化した企業
電機メーカー
機械メーカー
などである
経営資源に余裕のない会社の多角化は
成長がとまった経済の下では極めてリスクが高い
戦略的ベクトル
つまり
ＫＦＳがつかみ得ていないとは
どういう理由からだろうか
本業のＫＦＳと新規事業のＫＦＳが違うから
ＫＦＳをつかむには分解して考える
原材料からサービスまですべての要素を垂直に一貫して
【原材料】
コーヒーの場合
原材料を確保すると⇒その業界における収益性が決まる
⇒どの地域のコーヒーをどのくらい押さえるか
石油の場合
石油の採掘権は収益性よりむしろシェアが重要
【生産設備】
「規模の経済」の支配する産業
大規模な生産設備を有する企業が
シェアおよび収益性を享受する
【設計】
航空機
⇒航空機のエンジニア群とうのは養成するのが大変
⇒しかし一度育てば⇒協力な武器になる
【生産技術】
例えば苛性ソーダ
製造方法によりコストに根本的な差がある
入手可能な技術のうちもっとも廉価なものを選ぶ
【技術特許】
複写機では
使用される技術そのものによって
シェアが大きく左右されるようになった
【品揃え】
標準化された部品のＫＦＳは品揃えにある
カタログが厚いか薄いかで強者と弱者の差が決まる
デパートやスーパーでも同じことがいえる
【アプリケーション】
小型コンピューター
この業界のＫＦＳは
製品そのものでなく
アプリケーションにある
【販売力】
自動車など
販売員のねばりとか熱意を
持続させることのできるマネージメントプロセスの差が大きい
【販売網】
家電製品
系列店のマージンは
系列メーカーへの忠誠度に応じたリベート制となっており
単品での勝負はできにくくなっている
酒屋やフィルムではどの問屋を使うかが重要
【サービス】
エレベーターなどの場合
故障の際のサービスが大きく影響する
サービス網を持ったものが天下を制する
よって
下位メーカーの打つ手は
地域集約型である
ＫＦＳを知るだけでは成果が出てこない
ＫＦＳに関して
ある程度のリスクを甘受するつもりで思い切った賭けを展開しなくてはならない
この賭けを
「戦略的な判断」と呼び
厳しい企業競争で優位にたつためにはどうしても通らなければならない
☆事業に関する選択性を
トップマネジメント自身の意思で増し
成長⇒収益⇒撤退といった
事業戦略の濃淡を明確にすることに
企業としての活性回復を求めるべきではないか
ＫＦＳによる企業戦略は
この本の
もっとも重要な内容ではないか
戦略的行動
＝スマートで
効果的な方法で成果を収めるためには
敵を知り
己を知り
情報を整理
そして重要なポイントをしっかりと押さえる
かつ
時代の変化を読み誤らずに
有利な変化を持続する
そいういうことが大事
【おまけ】
ファックスというのを今でも
よく使うのだが
ネット環境に慣れてくると
非常に面倒であることは間違いない
そこで
受信したファックスを
電子情報にして
メールで転送することができないかと
調べていたら
エプソンの複合機で
そういう機能があるものがあったので
早速購入
試してみたが
どうにもうまく設定ができない
特にメールサーバーの設定が難しい
今日、人を呼んでみてもらうことにしたが
無事使えるか
半信半疑
【ＷＫコンペで８０台をだすために】
相変わらず
ドライバーを安定させるのは
難しい
形的には間違っていないと思うが
素振りでは
クラブの重みを感じて
うまく振れるのだが
ボールを前にするとなかなか上手くいかない
しっかりとバックスイングの位置を決めることにしよう
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